華爲組織變革的發起是自上而下(xià)的過程。任正非的戰略思想，常常通過内部講話(huà)的形式呈現。在華爲成立初期，他會通過講述曆史故事來激發團隊的鬥志(zhì)。

 

而随着華爲做大(dà)做強，任正非思想和戰略的形成，不再隻是他的個人思考，更得益于全體(tǐ)管理層的集體(tǐ)智慧。

 

任正非的一(yī)些演講稿在正式發布之前，會經過50輪以上的内部修改：不僅是任正非自己修改，董事會成員(yuán)和外(wài)部專家也輪番上陣，并将意見反饋給他。

 

任正非是一(yī)位謙虛且謹慎的領導者。他認爲“隊伍不能閑下(xià)來，一(yī)閑下(xià)來就會生(shēng)鏽”（任正非，2008），所以組織必須不斷地改革。回顧華爲崛起之路，其組織發展經曆了3個關鍵階段：

 

第一(yī)階段：人事管理

 

1987年，華爲在深圳成立，4年後公司也隻有50名員(yuán)工(gōng)。任正非幾乎熟悉每一(yī)個員(yuán)工(gōng)，因此員(yuán)工(gōng)間的利益分(fēn)配相對比較簡單，隻需要對少量員(yuán)工(gōng)進行合理的貢獻評估即可。

 

第二階段：人力資(zī)源管理

 

1992年，華爲銷售額達到1億元，員(yuán)工(gōng)人數增加至270人，1995年員(yuán)工(gōng)超過1800名。管理者已經無法通過自我(wǒ)主觀認識去(qù)考核每一(yī)個員(yuán)工(gōng)，因此員(yuán)工(gōng)的獎勵和分(fēn)配體(tǐ)系遇到了極大(dà)挑戰。

 

華爲開(kāi)始将公司的人事管理體(tǐ)系向人力資(zī)源管理體(tǐ)系轉變，從關注招聘和簡單的利益分(fēn)配向如何激勵員(yuán)工(gōng)保持工(gōng)作激情方向轉變。

 

第三階段：員(yuán)工(gōng)賦能管理

 

到2010年，華爲已經成爲通信領域的巨頭，年銷售額達到1825億人民币，全球雇員(yuán)超過11萬名。當時華爲的戰略目标是引領通信産業未來的發展，而在這一(yī)過程中(zhōng)，優秀的員(yuán)工(gōng)必将扮演至關重要的角色。因此，人力資(zī)源體(tǐ)系需要對員(yuán)工(gōng)進行賦能（稍後會詳細展開(kāi)）。

 

在變革中(zhōng)，華爲高層領導者展示了他們對企業價值觀的堅守，主動充當“第一(yī)個吃螃蟹的人”，率先做出改變。一(yī)個最具代表性的事件，就是1996年市場部的集體(tǐ)大(dà)辭職：時任華爲市場體(tǐ)系總負責人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一(yī)辭職，變革得以在整個市場部推行。

 

四年後，華爲面臨内憂外(wài)患，進入信息産業的冬天，當時已經成爲華爲董事長的孫亞芳再一(yī)次帶頭申請降薪，幫助華爲度過經濟難關。

任正非的“接班人”早已定下(xià)？

 

經過30年的發展壯大(dà)，華爲如今已經是中(zhōng)國創新能力最強的科技企業之一(yī)。縱觀華爲發展曆程，其組織體(tǐ)系改革有以下(xià)幾個可圈可點的地方。

 

1.輪值CEO制度

 

不可否認，華爲曆史上的諸多成就都要歸功于創始人任正非。正是由于他的重要性，外(wài)界對誰會接替他的位置，一(yī)直都有議論。

 

任正非認爲，“過去(qù)的傳統是授權予一(yī)個人，因此公司命運就系在這一(yī)個人身上……非常多的曆史證明了這是有更大(dà)風險的”（任正非，2012）。

 

2002年前後，華爲内外(wài)矛盾交集，任正非承擔着巨大(dà)的壓力和負擔。當時，華爲有意識地沒有進入小(xiǎo)靈通技術市場，一(yī)個短期的結果是在中(zhōng)國的市場份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時被診斷爲抑郁症，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭”（任正非，2011）。

 

從2003年起，華爲重建領導體(tǐ)系，建立起集體(tǐ)決策的經營管理團隊，代替了之前的單一(yī)CEO領導體(tǐ)系。團隊成員(yuán)都曾在一(yī)線業務部門工(gōng)作，能夠“聽(tīng)得到炮火(huǒ)”。這支團隊也被視爲任正非的第一(yī)代接班人。

 

2011年，華爲又(yòu)實行輪值CEO制度：3位高管輪流擔任CEO（任期爲6個月），下(xià)設4個委員(yuán)會支持輪值CEO的工(gōng)作。這在中(zhōng)外(wài)企業史上都是一(yī)次不尋常的舉動。

 

對比單一(yī)CEO體(tǐ)系，不同的領導者輪流帶隊，既可以避免個體(tǐ)領導者缺乏遠見，避免企業偏離(lí)戰略方向，更能幫助企業培養具有相同價值觀的下(xià)一(yī)代領導者。

 

2.打破“按資(zī)曆論薪酬”

 

2007年，爲了打破“按資(zī)曆論薪酬”的薪資(zī)體(tǐ)系的頑疾、重新激活組織活力，也爲了更好地激勵新員(yuán)工(gōng)，華爲決定改換工(gōng)号，又(yòu)一(yī)次開(kāi)展規模浩大(dà)的離(lí)職運動。

 

這一(yī)次，工(gōng)号爲001的任正非帶頭辭職，6687名員(yuán)工(gōng)随之申請辭職。改換工(gōng)号後，6581名員(yuán)工(gōng)重新簽約上崗，93名主管自願辭職或降職降薪，38名員(yuán)工(gōng)退休，52名員(yuán)工(gōng)因個人原因離(lí)開(kāi)公司……

 

華爲開(kāi)始系統性地，以員(yuán)工(gōng)的個人能力爲标準聘用和提拔幹部，而不是像中(zhōng)國絕大(dà)多數企業那樣以資(zī)曆作爲衡量标準。這樣做的目的，就是激活組織并向員(yuán)工(gōng)灌輸一(yī)種需要持續奮鬥的觀念。

 

3.輪崗制+末位淘汰

 

爲了保證員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作動力以及長期穩定的高水平工(gōng)作産出，華爲在人力資(zī)源體(tǐ)系中(zhōng)加入了輪崗制和末位淘汰制，并産生(shēng)以下(xià)三種影響：

 

一(yī)是提升和培養員(yuán)工(gōng)。一(yī)些員(yuán)工(gōng)會因爲在同一(yī)個職位待的時間太長而失去(qù)工(gōng)作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個問題，也可以爲員(yuán)工(gōng)提供一(yī)個提升自身綜合能力的機會。

 

二是避免一(yī)些個人或小(xiǎo)群體(tǐ)形成“山頭主義”。小(xiǎo)團體(tǐ)如果可以長期控制公司的一(yī)些部門的話(huà)，他們通常會私下(xià)進行個人利益交換。爲了消除（至少是減少）這種風險，輪崗制是一(yī)個非常有用的策略。

 

三是有利于末位淘汰。通常來說，提拔比貶職容易得多，對員(yuán)工(gōng)進行合适的降職是有難度的。配合輪崗制，華爲施行了強制性末位淘汰的标準——所有部門每年都需要淘汰排名的後5%~10%。

 

這個要求和傑克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時的要求類似，也爲新人才的引進留出了空間。

 

4.導師制

 

随着技術叠代變化，華爲需要聘請更多的研發人員(yuán)。新員(yuán)工(gōng)的受教育程度普遍要比老員(yuán)工(gōng)高，管理這些有着雄心壯志(zhì)且一(yī)心想以自己的方式給華爲帶來改變的新員(yuán)工(gōng)是很困難的。

 

華爲高管爲此展開(kāi)過多次激烈讨論，但一(yī)直沒有找到有效的辦法，直到一(yī)位部長提出“導師制”。老員(yuán)工(gōng)不僅要将企業文化、價值觀傳遞給新員(yuán)工(gōng)，還要将新員(yuán)工(gōng)介紹給辦公室的同事，這樣當新人遇到困難就可以向周圍的員(yuán)工(gōng)尋求幫助。

 

爲了有效地完成這個目标，華爲将新員(yuán)工(gōng)分(fēn)成若幹組，分(fēn)批進入公司以使其對公司的沖擊最小(xiǎo)。這一(yī)過程十分(fēn)有效，新的研發員(yuán)工(gōng)融入公司的過程很容易得以完成。

 

基于“導師制”在研發部門非常成功，華爲将該制度進一(yī)步推廣到全公司，随後演變成對老員(yuán)工(gōng)晉升的一(yī)項考核要求。員(yuán)工(gōng)必須當過“導師”，才能被提拔。

 

5.戰略預備隊

 

華爲在近幾年人力資(zī)源管理體(tǐ)系做出的最大(dà)變革，應屬戰略預備隊的建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個輪值CEO。戰略預備隊的成員(yuán)主要通過三種途徑進入：

第一(yī)，  從公司排名前25%的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)挑選；

 

第二，由于市場形勢變化，在某些國家的業務可能會遇到困難。華爲會把負責該市場業務單元的員(yuán)工(gōng)全部轉移到戰略預備隊，而不是讓他們死守在市場正在萎縮的國家。

 

第三，由于業務戰略的調整，一(yī)些産品線會被停止。這些産品線的研發人員(yuán)會因此解散，然後轉移到戰略預備隊。

 

戰略預備隊一(yī)方面可以培訓員(yuán)工(gōng)，使他們有能力勝任其他崗位的工(gōng)作；另一(yī)方面可以對失去(qù)崗位的員(yuán)工(gōng)提供支持和保護。

不會自我(wǒ)批判的幹部

都不能得到提拔

 

沒有落地的變革，都隻是紙(zhǐ)上談兵。在變革的每一(yī)個環節，華爲都将變革的落地視爲重中(zhōng)之重，總體(tǐ)的方針是“削足适履”，對系統先僵化、後優化。

 

“先僵化”看上去(qù)似乎有些奇怪，因爲“僵化”似乎并不是一(yī)個好詞。其實，華爲所謂的“僵化”有兩層含義：

 

一(yī)方面是“僵化”地接受顧問團隊的建議，邀請頂級咨詢公司設計和指導變革項目。華爲認爲這樣能幫助公司打開(kāi)組織學習的界面，全面吸收外(wài)部專家的先進經驗。

 

另一(yī)方面是“僵化”地模仿變革成功部門的組織實踐。華爲的變革先在試點部門展開(kāi)，當達到預期效果時，其他部門可以模仿該部門的變革措施。

 

在“僵化”之後，企業需要根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，根據企業内部經驗不斷改進。任正非鼓勵高管們與外(wài)部顧問保持交流，不但在公司裏交流，也要在非正式場合交流，學習戰略性的思維方式。

 

另外(wài)，華爲在“優化”的過程中(zhōng)盡顯自我(wǒ)批判精神，相應地，自我(wǒ)批判也成爲高管任職資(zī)格的重要指标之一(yī)，“凡是不能使用自我(wǒ)批判這個武器的幹部，都不能得到提拔”（任正非，2001）。